博洛尼蔡明：沒有朋友圈分享的服務就不是好服務

對于蔡明，大家不再更多地談論他到底是不是《奮斗》中陸濤的原型，也不再追究他今天穿的是否是阿瑪尼西裝，反而是他經營的家居家裝品牌——博洛尼的轉型更激起了人們的興趣。

博洛尼CEO蔡明作為“15派”人物代表在“2015星際創客峰會”發表了題為“博洛尼的O2O物種演變”的演講。蔡明說，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，今年的分享不像去年一樣光講花里胡哨的模式了，模式的時代結束了，現在是撈干的了，博洛尼CEO蔡明認為，那些一拍腦門要用互聯網思維做旅游、洗車、打車等等一系列事的人，如果現在還沒做，你就別做了，“這個事兒我覺得已經徹底到了最后的收關階段了”。蔡明建議做好三點來保證好的口碑傳播：一個高性價比、高顏值的產品;一定要給一個超預期的服務;給一個激勵政策讓其愿意傳播。

顧客之間隔著一個設計師，這個設計師是利益群體，因為他有自己認識的材料商，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，他想拉到那兒拿高傭金。這種情況下，發現企業和客戶之間被別人給劫斷了，設計師很容易和消費者交朋友:我告訴你，我們公司可黑了，我們公司這100塊錢東西非賣180塊錢，顧客一下就跟他拉近距離了覺得這個人太好了。所以說三下兩下這個顧客一大半材料就被弄走了。

所以你說家裝業為什么做不大，最大的企業才20億，寶億萊家居飾品，很重要的原因就是沒法標準化，老要跟內部員工博弈，設計師這個群體太可怕了。我們做了一個非常重要的產品線，做了50套住宅，8個風格，每個風格都是我們跟意大利設計師，日本、德國的，我們剛剛收購了德國一個90年歷史的公司，我們結合成了50套標準的方案，所以住宅可以標準化，變成標準產品，這樣我們對設計師的依賴就沒有了。

夏華，我說弄個裝修，打個折吧，一點問題都沒有，能不能服務好點，那是必須的。于是我跟我北京的老總說，對夏華好點，北京老總又和副總說對夏華好點，副總又和工程部總監說……這樣一層層(七層)下來以后最后工人的時候，寶億萊家居飾品，基本上已經沒有什么力量了。所以怎么打掉中間層，直接讓真正服務夏華的人，能夠認認真真地服務夏華，這件事兒互聯網已經幫我們解決了。不是我直接跟小工長談，是我們有一個時間軸，整個的過程拍成七個大的節點，每個節點需要顧客確認，每個節點里面有12個小節點，我們現場施工的工人必須把12張照片拍出來跟旁邊對比，這時候顧客按通過，這個小工長的計件工資就拿到了。但是如果他能說服顧客按五星級通過，這次的工資一秒鐘就能到手機上。

想讓顧客按五星級通過也不容易，顧客只要有一點不滿意的地方，你就很難通過，所以工人工作起來就特別積極，同時他為了獲得這個五星級的點贊，還會給很多額外的服務，所以我們給了他一系列的攻略，你再跟顧客提能不能給五星級評價的時候，顧客就很容易給出這樣的評價。所以超預期的服務，是顧客口碑轉介紹的核心。五星級酒店給五星級服務是應該的，誰也不會傳播。但是一星級酒店給五星級的服務就有人愿意傳播了，這就是一個最重要的核心。

我們以前沒在這兒留心，所以連續七個節點，能讓顧客五星級點贊通過，最后一個大的節點施工完成，還能讓顧客五星級通過而且轉朋友圈。以前我們是打電話調研，問顧客說你對我們的服務滿意嗎，但是現在我們說了，沒有朋友圈分享的就不是好的服務，要是一個好的服務就一定能讓顧客朋友圈分享。

所以一個高顏值的產品、高性價比加上超預期的服務，再加上顧客轉介紹的激勵機制，這個基本上我們覺得就算是相對完整的一個模式了。

還有一點是，這個模式背后有一個關鍵問題，就是組織結構的變化(這個是以前所沒注意的)，我們做了一個參與感的群，寶億萊家居飾品，讓顧客來參與研發，結果發現它成了一個投訴群，在500個顧客的群里面投訴，那群體效應太厲害了，我們也不敢把群關掉，所以我們所有人處理速度就無比快，所以最后這個顧客的群變成了處理售后的地方。這件事兒我們堅持下來了，公司所有人的反應速度都極快。

這最后給了我們一個感覺是，外部管理內部(不能靠自己一層一層管，這個模式太慢了)，顧客只要一罵人，顧客特別簡單，你這不成，如果你稍微速度慢一點，他就開始找你大爺了，

再慢一點就開始找你爸媽了，再慢就開始罵你祖宗了(次次升級)。所以說這個處理速度必須要特別快，這對我們是一個特別大的挑戰。當時公司有三個月都瘋掉了，但是最后證明這是一個好的方法。